1. 首页
  2. 赚钱方法

信托公司人力资源管理的8个理念

[我们HR], 中国中高端HR社群

■ 本文为[我们HR]第253篇原创,[信托人力]系列第7篇原创,长期更新。

■ 本文作者为谢安,人大硕士。

上篇写到,信托人力资源管理的“血肉”,主要是讲述信托行业招聘、人才培养和雇主品牌的一些案例。原本这篇应当写信托公司的企业文化,但还没想好从哪个点切入,因此暂时先搁置,后续补上。本篇文章谈谈信托公司人力资源管理的理念。

所谓理念,就是理论、观念、看法,就是你如何看待某个问题或道理。比如“种瓜得瓜,种豆得豆”是一种人生理念,相信凡事有因果、付出有回报。

那么,在信托公司人力资源管理中,我们应该秉持哪些理念呢?个人以为,应该有如下“8个理念”:资源观、权变观、服务观、系统观、发展观、历史观、风险观、基础观。

资源观

资源观强调人力资源和人力资源管理的价值性,信托公司的人力是一种资源,而人力资源管理也是一种资源。我们大多强调了前者,而忽视了后者——实际上,管理的体制和机制也是一种独特的资源。

管理学大师彼得∙德鲁克曾经说:“企业只有一项真正的资源:人。”尤其对于信托这样的知识密集型和资源密集型行业而言,人才更是专业知识和业务资源的承载者。

事在人为,信托业务都是信托人一单一单干出来的,信托收入都是人一点一点挣出来的,概莫能外。在激烈的市场竞争中,谁掌握了人才,谁就抢占了先机。我们可以看到,信托公司的高速发展,都始于从市场上“招募”人才。

2017年,原华能贵诚信托副总经理王卓就任五矿信托总经理,带领五矿信托驶入了飞速发展的“快车道”。随着消费金融的兴起,各信托公司都加大了消费金融团队的引进力度和支持力度,渤海信托、云南信托等借此进入信托消费金融业务的第一梯队。2017年至今,光大信托、雪松信托等在市场上大规模招募业务团队和业务人员,也希望通过人才加盟,迅速建立公司的竞争优势。反过来也成立,信托公司的衰退,也都伴随着公司业务人员干事创业热情下降、人才流失等。所以,对信托公司而言,“人”是一种资源。

但容易忽略的一点是,人力资源管理本身也是一种资源。这里的“管理”是指管理的机制、体制、制度乃至文化,在某种意义上,这种资源可能更为重要。全国68家信托公司,每家信托公司的管理机制都不尽相同,这体现在股东背景、激励机制、考核机制、企业文化和流程效率等有所差异,而这些“看不见摸不着”的东西,对人才的吸引、保留和激励等至关重要。例如,我们在招聘的时候随便问一下应聘者,对市场上其他信托公司的看法,为什么不去其他公司应聘?他们会说,某家给的提成太少了,某家流程太长、效率太低,想落地项目太难了……如此等等。这些管理的体制和机制、企业文化等,想要改变和复制也并不容易。众所周知,“资源”的显著特征是价值性、稀缺性和不可复制性等,毫无疑问的,人力资源管理机制也是一种资源。

权变观

“权变”的意思就是权宜应变,在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变,没有什么一成不变的、普遍适用于各家信托公司的管理方法。

权变理论对应于“最佳实践理论”,后者是指只要采取特定的人力资源最佳实践,如提高敬业度、招聘优秀员工、建设雇主品牌等等,就可以为企业带来业绩增长。实际上,在信托公司人力资源管理的实践过程中,虽然最佳实践是重要的标杆和方向,但直接抄作业则容易水土不服——毕竟,每家信托公司都有自身的优缺点和约束条件,有不同的管理基础和管理土壤。

因此,在实践中,要树立“权变”的观念:管理因时而变,因势而变,在选择管理的方法、工具,设定具体的管理机制和政策时,要充分考虑公司自身的情况,切忌盲目照搬照抄所谓的“行业先进经验”。

比如信托公司去学习华能信托招聘高精尖学子,也得考虑下自己是否打好了其他基础,比如公司背景、未来战略、薪酬激励等;学习外贸信托人才培养的体系和做法,要先考虑本公司是否急需,以及有无相应的资源、制度和文化支持。信托人力同业者很喜欢做调查,比如你们家IT多少人,我们做个参照,但实际上每家管理规模、业务种类、工作流程、IT的细分职能各不相同,很难相互直接参照,好在大家也都懂变通。业绩提成亦是如此,同样的业务,公司背景不同,提成的比例也不能简单对比,而要充分考虑到公司的股东背景、公司发展阶段(创业期的公司提成比例要高)、资金和资产的展业难度、业绩压力等统筹确定。

服务观

对信托公司来说,既然人力是一种资源,人力资源管理也是一种资源,那么HR部门和工作是不是就非常重要,HR部门就必须施展手段、大干一场,为公司创造价值?

理想很丰满,而现实很骨感。虽然人力和管理都是资源,但人力资源管理确实不折不扣的后台部门,通过其他部门及“人”来发挥作用。所谓“成人达己,成己为人”,管理要通过他人产生绩效,而非自己去产生绩效。人力资源部不能冲到企业的最前线,也不能越俎代庖,横加干预。

因此,人力资源管理又只是服务部门,为公司的总体发展和业务部门提供服务支撑。正如陈春花教授所说,管理水平不要超过经营水平,“当管理水平超过经营水平,企业就离亏损不远了”,反对本本主义、教条主义似的所谓“专业管理”。因此,企业的各项管理要服务于业务,而不要凌驾于业务之上。人力资源管理部门不要陷入盲目的“自嗨”之中,发明各种“新思路、新玩法”,而要摆正自己在公司的位置,切实为公司领导、业务部门和中台部门提供好各项服务。

从某种意义上来说,人力资源管理非常重要,但又没那么重要。你品,你细品。

系统观

马尔辛顿和格古格利斯曾说,“人力资源管理实践活动不能孤立地有效实施,重要的是要将人力资源管理实践活动结合到一个连贯的一揽子计划中。”

根据基于AMO理论的黑匣子模型,人力资源管理的各项举措,分别对组织和员工的“能力、动机和机会”产生不同层面和方向上的影响,导致各种举措交织杂糅,以至于在出台相应政策时,必须考虑其他模块已经产生了何种作用,出台该种举措,又会对其他模块产生何种影响。

比如,人力资源管理举措中,哪些措施和行为会影响到员工的动机呢?很显然,组织撤并、职级职务调整、薪酬改革、薪资调整、绩效考核、岗位调整、奖励处分、辞退淘汰、人力资源审计、企业文化等等这些举措,都会对员工的“动机”产生影响。

于是,在信托企业人力资源管理实践中,无论是“组织-文化-人”也好,还是传统的六大模块划分方式也好,人力资源管理的各项工作都是一个整体。各个模块之间需要相互配合来发挥作用,构成了整体的人力资源运行机制,而不是模块与模块的割裂与简单堆砌。

比如,信托公司一开始就要做好组织设计与组织发展,为其他模块奠定清晰、明确的组织结构基础,这是其他模块发挥作用的重要前提。只有部门设置得当,岗位合理,权责清晰,绩效管理才能较为清晰和明确,考核指标的分解和下达、绩效监督和辅导得以施行;同时,各部门可以根据自身业绩完成情况,可以提出人员增加和精简的需求,再由人力资源部为其招募和配置合适的员工。业务部门和团队的“举手制”和合并淘汰机制,也能帮助信托公司树立业绩导向的企业文化氛围,对企业文化建设产生有力的影响。

薪酬激励是其他模块得以正常发挥作用的前提。薪酬激励不足时,信托公司就容易产生高管离职、优秀业务团队和员工流失、招聘困难乃至绩效系统失灵等各种问题,人力资源管理将会面临严峻挑战。为此,信托公司应及时调整薪酬水平和薪酬结构,对内增强公平性,对外提升竞争力,为招聘、人才培养、绩效管理等奠定坚实的基础。

“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇动几下翅膀,可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。”因此,我们在实行任何一个HR管理动作时,比如引进一个人、辞退一个人、支付/不支付递延奖金、与员工的绩效面谈等,都要从整体出发,又要考虑到对总体的影响,避免一叶障目,不见森林。

发展观

发展观就是要用动态的、发展的、长远的方式看待问题。

曾经有一个信托公司HRD说,他刚被任命为公司人力负责人、接手人力资源工作的时候,他对这个领域还一片陌生。但他就一直在思考一些问题,其中一个最重要的是:五年之后,我们公司的这些干部、员工,能不能跟得住、撑得起、帮得上公司未来的发展?我环视一周,发现必须得引进人才,改革机制,引入大量“良币”,来刺激和优化“劣币”。值得敬佩的是,他真的做到了。

很朴素的理念,平平无奇。但这里面最重要的是什么?是他在就任之初就能立足当下,着眼长远,站在未来五年的时间点上,回头审视公司的干部和人才,步步为营,改变公司的人才结构和人才质量。这就是人力资源管理的发展观。

目的论是最高的认识论,知道自己去哪、知道自己要什么,才能更好地规划现在。

发展观的另一个积极的启示是:要在发展中预见问题,也要在发展中解决问题。大发展、小问题;小发展,大问题;不发展,全是问题。所以我们也要善于利用发展来解决问题。

比如员工能力不足、动力不足,要如何解决?考核淘汰、劝退是一种思路,但容易引发内部矛盾甚至劳动争议,特别是对那些不胜任的干部而言,要动他,何其难也!他们之中哪个不是身经百战,哪个不是有过功勋,曾得领导器重?但凡事换个角度,或许柳暗花明。比如,不断引入新的血液、保持公司高速发展,能跟得上公司发展的自然留下,跟不上的自己退出,或转到专业序列担任顾问等等。还有些员工也不是没有能力,只是缺乏动力,但如果他看着别人都在进步,而自己原地踏步,也会羞愧难当,说不定还能团结激发一批人。这些,就是要通过发展的眼光来解决问题。

历史观

以史为鉴,可以知兴替。时间最是无情,也最是公平。信托公司的所做,信托公司人力资源部的所为,都清清楚楚明明白白地刻进了历史的印迹。我们今天做的,也终会成为别人眼中的历史。

春节期间,适逢疫情,适合宅家码字。借机梳理了公司过去8年的人力资源管理工作,主要是各类工作总结、请示、制度、台账等,按照模块分好类,看看这些模块8年间都做了哪些工作,先做什么、后做什么,各个模块之间如何相互配合,并认真分析了做这些工作的背景和目的,又对公司产生了什么样的影响和作用。

当你站在现在的节点审视过去,便会发现:一家信托公司要平稳走过来是多不容易!政策多变,信托业务要不断面临基金子公司、理财子公司的竞争;资产端的风险随时出现,而资金端的成本不断走高,募资也越来越困难。行业竞争方面,信托行业内部起起伏伏,但认真做事、尽职尽责的信托公司即便偶遇风险,总体上尚能够抵御岁月的侵蚀、经受经济和风险的考验,保持增长或平稳发展。机会主义、违法违规、赌性展业的信托公司在一次又一次雷声中轰然倒下。对信托公司而言,是在信托行业乃至中国金融行业留下好名声、为股东和委托人创造收益,还是昙花一现、成为笑谈并且导致股东和投资人蒙受巨大损失,是每个信托公司经营者需要思考的战略和选择问题。光明与黑暗,财富与深渊,只怕在经营者的一念之间。

人力资源管理亦是如此。十年树木,百年树人。审视自己公司的人力资源管理工作,你可以看到随着公司业务的发展,组织结构不断变化,组织结构图上的矩形不断增加,有的已经从直线职能制演变为事业部制;你会看到公司激励机制根据业务情况和市场情况不断调整;会看到公司的人员进进出出,哪些人来、哪些人走,当年招聘的哪些人走向了管理岗位,成为公司中流砥柱,他们身上又有什么特质。你会看到,每个模块如何演变、发展、健全,各个模块之间如何产生协同效应。当然,你也会看到公司高层领导的变更以及公司每年遇到的新问题、新挑战和新成绩。

这会让你产生一种错觉:现在发生的事情,历史上都已发生过,好似昨日重现;我们公司发生的事情,其他公司也曾发生过——一切问题,又都不是问题。

风险观

人才,既是资源,也是风险。这点在之前一篇《如何从人的角度来防控金融企业经营风险》中,已经谈及过,有兴趣的可以前往查看。鉴于这篇是谈理念,也不能少了人才的风险观。

听说某家信托新招聘的一个团队,进公司之后立功心切、急于证明自己,加上项目尽职调查做得不到位,接连操作的两个信托项目都出了问题,导致该公司损失近4亿元。要知道,2018年所有信托公司的平均利润也才8.13亿。半个公司的利润,让新招来的两个人赔个精光。

人力资源管理者很容易看到人才加盟带来的收益,但往往忽略他们带来的经营管理和业务风险。但是这并不难理解,人才和金融业务本身一样,不存在所谓的“零风险、高收益”。纵观金融业的发展历史,除去系统性风险之外,多数风险事件都是由金融从业者造成的,如“光大乌龙指事件”、华尔街“明星经纪人”麦道夫500亿美元证券投资诈骗案、国内银行业众多的“萝卜章事件”等。

钱是人挣出来的,但风险也都是人惹出来的。

以近几年金融企业人力资源从业经验来看,所谓“人的风险”不外乎以下几种:道德风险、能力风险、岗位职责风险、文化风险、劳动用工风险等。这些风险并非相互独立存在,而是相互影响、交织杂糅在一起的。如果一家金融企业的高管长期有岗位职责风险和道德风险,那么,该企业也很容易发生系统性的文化风险,那就“不是不报、时候未到”了。

金融企业常年与风险为伴,而人力资源管理在企业总体的风险管理方面大有可为,也必须有所作为。具体请点击:《如何从人的角度来防控金融企业经营风险》,在此不展开论述。

基础观

天下大事,必作于细。

前面这理念、那价值,貌似HR管理工作非常“高大上”一样。之前某个信托业务人员也跑过来说,我觉得你们做HR的很好啊,比我们做信托业务好。每天做得还挺带劲,还能为公司找到很多优秀的人,又能掌握绩效和奖金分配权限……

实际上并非如此。人力资源管理工作只有在仰望星空、工作总结和公众号推送的时候才会高大上,在日常工作中都是鸡毛蒜皮、家长里短的基础性工作。

就招聘而言,发布职位、到处收集和搜索简历、通知面试、安排面试、面试打分评价,然后办理入职手续,让新员工签一大堆入职材料,每个材料都不能忘记,然后是试用期管理、转正等等。

培训也是如此。找培训需求、找培训机构和培训讲师,组织实施培训,准备培训需要用到的各种工具、材料、邮件、表格等等,培训结束后发布推送来宣传。

还有员工关系,试用期考核、转正、定岗,劳动合同到期考核与续订,员工离职、辞退等等……给员工开收入证明,缴纳社保,配合员工办理各类手续和材料,整理员工档案,对上、对外提供各类报表等等。

这些工作虽然不能直接体现价值,但确实保障着人才价值的实现和落地。正如信托项目一样,承揽进来不是项目的结束,而只是项目的开始。信托公司和信托经理要对信托项目的过程管理和顺利清算负起责任,人力资源管理也要对公司每一位干部员工尽到“过程管理”责任。

信托项目过程管理不到位容易引发项目风险,而人力资源管理基础性工作不到位容易引发干部员工负面情绪乃至劳动用工风险。设想一下:你跟员工签的劳动合同不及时、不正确会怎样?你把某个领导的人事档案弄丢了咋办?劳动合同到期未及时续签怎么办?各项工作程序不合规怎么办?这些,都会是隐患和风险点。

因此,人力资源管理也都是大处着眼,但在细微处着手。正是那一堆堆的文件和材料,支撑起了人力资源管理体系的整座大山。

坚信人力资源及人力资源管理创造价值的资源观,实事求是、灵活应对的权变观,管理服务业务决不自嗨的服务观,全局统筹、通盘考虑的系统观,动态、发展、长远看待问题的发展观,以史为鉴的历史观,警惕人员风险的风险观和脚踏实地、细节制胜的基础观,构成了信托公司人力资源管理的8个核心理念,指导着信托公司人力资源管理活动的运行。

前面写了信托公司的“主线和基础”、“血肉”及信托人力资源管理的“理念”,后面将进入具体模块的写作。

欢迎交流指正。

信托人力系列:

信托公司HR管理的“血肉”信托公司HR管理的主线与基础

信托公司是如何赚钱的—从HR的视角

2019-2020年信托人才流动趋势总结与展望

信托经理的自我修养

论一个理财经理的自我修养

本文素材来源于网络,由智慧晶官网整理发布,如有侵权,请联系作者删除,作者:小松,如若转载,请注明出处:http://lidaizhi.com/3691.html

(并附锚文本链接) 更多网上赚钱方法请添加微信:a168168wl